Научитесь видеть отходы и станьте более целенаправленным производителем листового металла

ПКМ1 / Без лицензионных платежей / Getty Images

Сделано в японии. В 1950-х и 60-х годах эта фраза означала дешевую, одноразовую и некачественную продукцию. Сегодня это часто означает, что продукт изготовлен исключительного качества. Большая часть трансформации Японии приписывается таким людям, как Тайитио Оно, который в 1943 году присоединился к Toyota, где стал известен как отец производственной системы Toyota и, в конечном итоге, легенда в сфере бережливого производства. Легенда гласит, что он обучал менеджеров отделов развивать «глаза, уши и нос» для обнаружения семи типов отходов: транспортировки, запасов, движения, ожидания, перепроизводства, чрезмерной обработки и дефектов. С этой целью он отводил каждого менеджера отдела в центральное место своего отдела, рисовал мелом на полу круг и приказывал менеджеру стоять внутри него и наблюдать.

Затем Оно уходил на час или больше, а по возвращении спрашивал менеджера (все еще стоящего в кругу): «Что вы видели?» Нервный менеджер может сказать что-то вроде: «Я видел, как люди работают». Оно качал головой и говорил: «Вы не видите! Продолжайте наблюдать». Истечет еще час или около того. Этот процесс повторялся до тех пор, пока ответ менеджера не удовлетворил Оно. «Эти детали не двигались в течение последнего часа. Люди заняты, но они просто перемещают и перемещают компоненты». Оно, вероятно, ответил: «Теперь вы это видите. Молодец! Что мы собираемся с этим делать?»

Если рассматривать эту технику через призму культурных норм 2023 года, эту технику можно считать снисходительной или унизительной, но с результатами не поспоришь. Научиться видеть отходы – это первый шаг. Вы не можете устранить то, чего не видите.

Проработав консультантом по производству более 30 лет, работая с более чем 350 компаниями и помогая более чем 1000 проектным группам по кайдзен, я могу сказать вам, что в каждом процессе есть потери. Большинство менеджеров шокирует, когда после непосредственного наблюдения они понимают, что их команды работают в рамках процесса, в котором значительная часть деятельности, не добавляющей ценности, часто составляет от 25% до 30%. Если бы они могли исключить напрасные движения, ненужное ожидание, повторяющуюся укладку и раскладку, подсчет, перемещение, ущерб от ненужного обращения с деталями, недопонимание между отделами, напрасную трату пространства, занятого запасами, и бесчисленное множество других факторов, они теоретически могли бы управлять своим бизнесом за счет затрат на рабочую силу. они на 25-30% ниже. Говоря более позитивно, они могли бы производить и продавать на 25–30% больше продукции при том же уровне персонала.

Это не просто сценарий мечты. Я вырос в цехе прецизионной обработки листового металла и лично испытал трансформацию, подобную Toyota. В начале 1980-х годов наш крупнейший клиент, компания Tektronix, потребовала, чтобы мы поставляли еженедельные партии из 150 компьютерных шкафов для мейнфреймов вместо привычных нам партий по 600 в месяц. Они слышали о подходе Toyota «точно в срок», и Tektronix потребовала, чтобы все поставщики переняли его.

Наш сборочный отдел быстро адаптировался к изменениям. Наш производственный отдел продолжал штамповать, формовать и вставлять оборудование для партии в 600 единиц (чтобы минимизировать время наладки). Мы предполагали, что оправдали ожидания заказчика. Но вскоре после этого нам сообщили, что целью было не просто собирать 150 шкафов за раз, а изготавливать и собирать по 150 шкафов каждую неделю. «И, кстати, в какой-то момент мы захотим, чтобы вы производили и доставляли по 30 штук в день!»

Как можно ожидать, что мы будем настраивать станки для изготовления десятков сложных деталей 20 раз в месяц? В конце концов, нам нужно было удовлетворить еще около 100 клиентов. В то время у нас было три револьверных штампа, пять листогибочных прессов и полдюжины аппаратных станков.

Мы сняли одну револьверную головку, два листогибочных станка и аппаратный станок, затем добавили аппарат для точечной сварки и небольшой участок сборки. Эти детали из мягкой стали также необходимо было гальванизировать, поэтому нам пришлось координировать свои действия с нашим поставщиком гальванических покрытий, чтобы ежедневно производить 30 единиц (обрабатываемых каждый день во вторую смену), чтобы мы могли собирать изготовленные детали каждый день, начиная со следующего утра. Как будто детали никогда не покидали наш магазин. Когда не было необходимости во внешней обработке, мы напрямую связали процессы изготовления и сборки.